Mireille Faugère, ancienne Directrice générale du soutien public – hôpitaux de Paris, connaît le monde de la santé publique de l’intérieur. Rencontres pour parler de la gestion française de notre système de santé.
Quel est votre point de vue des dernières années en tant que PDG d’AP-HP ?
Mireille Faugère : Ce passage à la tête de l’AP-HP m’a marquée. Ce fut un temps intense, loin d’être un univers étranger à celui de la SNCF, contrairement à ce que beaucoup imaginent. Les deux structures partagent la même fibre du service public, ce goût de l’intérêt général qui fédère les équipes. Ceux qui s’y engagent ne le font pas par hasard : ils choisissent une profession qui a du sens. L’exigence de sécurité, pilier des chemins de fer, irrigue aussi l’hôpital : elle façonne la culture du soin et impose une discipline qui tire tout le monde vers le haut. Cette rigueur, loin d’être un carcan, agit comme moteur pour fédérer et motiver les personnels.
Il existe aussi un aspect commercial, souvent sous-estimé. Les organisations ont tendance à fonctionner en silos, par métiers, au risque de perdre de vue la trajectoire globale, qu’il s’agisse d’un passager ou d’un patient. SNCF ou AP-HP, ce sont de grandes maisons, avec leurs forces indéniables et leurs failles tout aussi marquées.
Le terme « patient » pose-t-il problème à vos yeux ?
M.F. : L’organisation hospitalière reste centrée sur la maladie, davantage que sur la personne. Beaucoup de médecins découvrent vraiment la réalité du patient… le jour où ils y passent eux-mêmes. Les soignants, infirmiers en tête, voient la personne dans sa globalité, mais l’institution peine encore à mettre en place des processus centrés sur le vécu du patient.
De l’extérieur, l’hôpital semble manquer de véritable direction… Y trouve-t-on un esprit de management ?
M.F. : La structure hospitalière n’est pas pyramidale. Elle repose sur une cogestion entre administratifs et médecins. Dans un CHU, la donne se complique : un chef de service cumule souvent les casquettes, responsable hospitalier, enseignant à l’université, dirigeant de labo. Pourtant, son avancement dépend surtout de ses publications internationales, pas de l’organisation du service. Cette situation crée des tensions. J’ai voulu instaurer une « Direction des services aux patients » : certains y voyaient juste un moyen d’encaisser plus pour les chambres individuelles, alors que l’objectif était de repenser le parcours du point de vue du malade.
La crise du Covid a mis en lumière la faiblesse des liens entre hôpital et médecine de ville. Le dialogue reste-t-il à la traîne ?
M.F. : La frontière public-privé ne s’efface pas, même si la pandémie a forcé quelques avancées. Les initiatives existent, comme la création de groupements hospitaliers de territoire, mais la médecine libérale reste trop souvent absente de ces dispositifs. On mesure à quel point la coopération « en transversal » est difficile : cela exige une énergie considérable, et un vrai lâcher-prise pour accepter de déléguer et de partager les responsabilités. C’est la condition pour faire avancer les projets, accompagner les équipes et garantir une gestion efficace.
À l’AP-HP, la fonction de chef de service garde une vraie valeur. Quand ont été créés les pôles de gestion, il fallait trouver des responsables qui s’investissent aussi dans les enjeux médico-économiques. Ce sont souvent les chefs de service, généralement des hommes, qui voulaient tout maîtriser. Le pouvoir attire parfois plus que la prise de responsabilité.
Faut-il sensibiliser plus tôt les étudiants en médecine ?
M.F. : Préparer les nouvelles générations à ces enjeux reste un vrai défi pour l’hôpital. Il faudrait intégrer à la formation trois axes majeurs : l’esprit d’équipe, l’écoute du patient et une initiation à la gestion et à l’économie du secteur. Ces dimensions sont trop souvent absentes du cursus médical.
Quels leviers pour faire évoluer une organisation cloisonnée comme l’AP-HP ?
M.F. : Le fonctionnement en silos traverse tout le système. Même le vocabulaire en témoigne : on distingue les PM (personnels médicaux) des PNM (paramédicaux, infirmiers, aides-soignants, kinés…). À la SNCF, il y avait des gradations claires entre encadrement, contrôle, exécution, cela dit beaucoup sur la culture de chaque structure. Les clivages se retrouvent partout : entre disciplines médicales, entre médecine hospitalière et de ville, entre médecins et soignants. Je disais souvent que l’AP-HP, c’est « le patient qui s’arme de patience », tant l’attente reste longue à l’hôpital.
L’attractivité de l’hôpital est-elle en danger ?
M.F. : L’attirance pour l’hôpital s’effrite. On observe la lassitude des internes et des infirmières, qui dénoncent la pénibilité et le sentiment de désenchantement. Une enquête menée en 2013 auprès de jeunes médecins le montrait déjà. Pour choisir un établissement, les critères principaux étaient : la spécialité technique, la réputation du chef de service, puis la qualité de l’organisation du travail. Mais dans les grands ensembles, on passe beaucoup de temps à traquer les économies d’échelle, à restructurer sans cesse.
Les directeurs d’hôpital, eux, peuvent se retrouver relégués sur des fonctions secondaires, ou évoluer vers des postes plus anonymes. La question de la responsabilité mérite d’être revisitée. En France, elle se résume souvent à la gestion d’un budget et de postes. Dans ce contexte, le mode projet peine à s’installer.
Comment retrouver un sens profond au travail hospitalier ?
M.F. : Redonner du souffle à l’engagement hospitalier, cela passe par une organisation plus souple et décentralisée. La médecine ambulatoire a ouvert la voie : préparer le patient avant son entrée, l’accompagner après sa sortie, c’est déjà avancer vers moins d’infantilisation et plus de responsabilisation.
Où en est la santé numérique aujourd’hui ?
M.F. : Paradoxalement, la crise sanitaire a accéléré des progrès notables. En France, la prudence budgétaire a freiné le déploiement, ce qui s’entend. Mais regardez l’Afrique : là où les infrastructures sont rares, la prévention par le numérique s’impose. La téléconsultation et l’e-learning y progressent à grands pas. Le numérique permet au patient de devenir véritable acteur de sa santé, de gérer son parcours avec plus d’autonomie.
Le dossier médical partagé reste un point faible. Trop souvent, les examens sont refaits quand on change de praticien. Aux États-Unis, une expérience a permis aux patients de devenir propriétaires de leur dossier : cette inversion du rapport redonne à chacun la maîtrise de son histoire médicale, ce qui change tout.
Reste-t-il des raisons de voir l’avenir avec confiance ?
M.F. : L’hôpital a tenu bon au cœur de la tempête. La crise a révélé une capacité d’adaptation et une mobilisation remarquables des équipes. Mais il devient impératif de ne plus tout attendre de l’hôpital, de renforcer la prévention, de mieux s’appuyer sur la médecine de ville. Le réflexe d’aller systématiquement à l’hôpital doit évoluer. La crise a permis aux enseignants en santé publique de gagner en visibilité dans les médias : ce sont eux qui anticipent la dynamique des épidémies. Il serait temps de reconnaître pleinement la valeur de cette discipline et de l’entendre davantage.
Entretien réalisé par Anneflorin
